16 avril 2007

Netvibes : Sa gestion d'information personnelle

Netvibes est un portail internet entiérement personnalisable, aussi bien dans l'ergonomie que dans le contenu, et reposant sur le Web2.0. L'entreprise lancé en 2005, offre aux utilisateur de Netvibes un portail web personnel qui donne accès une multitude de service, par le biais de modules. (ex : gestion de comptes webmail, annuaire de flux rss...). A noter que les modules sont partageables entre utilisateur Netvibes.

Le portail repose sur la technologie AJAX, et depuis mars 2006, une interface de programmation (API) permet aux utilisateurs qui le souhaitent de développer leur propres modules sans pour autant devoir remodeler l'architecture de leurs propres sites web.

A mon avis, ce type de portail est certainement le futur des portails intranet. Les utilisateurs auront directement l'information (interne et externe) de l'entreprise qui viendra jusqu'à eux (push) et cela de façon personnelle. Netvibes illustre bien la façon dont le web2.0 peut intégrer les entreprises.


Plus d'information
- Netvibes
- Le blog Netvibes
- Informations sur l'utilisation de l'API
- Le wiki de Netvibes

08:00 Publié dans 4. La gestion des connaissances | Lien permanent | Commentaires (0) | Envoyer cette note

28 février 2007

ICC 2006

Une vidéo de l'ICC 2006 à Paris, où Jean-Pierre Corniou détails les enjeux d'une bonne gestion et maitrise de l'information dans notre société.

08:05 Publié dans 4. La gestion des connaissances | Lien permanent | Commentaires (0) | Envoyer cette note

26 février 2007

SerialMapper, un blog sur la cartographie de l'information

SerialMapper est un blog spécialisé dans la représentation graphique de l'information. Claude Aschenbrenner met en avant des exemples dans les domaines de la veille, de l'intelligence économique et du management de la connaissance.

Extrait : " Ce blog est centré autour de l'utilisation de la vision pour penser à travers l'utilisation de métaphores graphiques (cartes et autres dispositifs)."

A visiter au plus vite !

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08:20 Publié dans 4. La gestion des connaissances | Lien permanent | Commentaires (0) | Envoyer cette note

09 janvier 2007

Commission sur l'économie de l'immatériel

Le minsitre de l'économie a remis derniérement à T.Breton un rapport sur l'économie immatériel. Ce document aborde les points clefs liés à l'immatériel. La France n'est malheureusement pas en avance sur ce point. Différents aspects sont abordés :
- Changer de réflexes
- Changer d'échelle
- Changer de model

"L’immatériel peut être le moteur, la source d’énergie d’une dynamisation de l’économie et
constituer le « point de croissance » qui nous manque. Il faut pour cela savoir être inventif,
audacieux dans les transformations de notre société, et penser autrement. L’immatériel offre
l’occasion d’une vraie mutation de l’économie française."

La France ne manque pas de matiére grise mais plutôt de matières premières ou de capitaux.

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08:00 Publié dans 4. La gestion des connaissances | Lien permanent | Commentaires (0) | Envoyer cette note

08 janvier 2007

Réussir ses services d'information web 2.0

Louis Naugès tient à jour un blog trés intérressant. Son approche "différente" du monde des TIC est trés enrichissante !

A visiter !

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17:09 Publié dans 4. La gestion des connaissances | Lien permanent | Commentaires (0) | Envoyer cette note

29 décembre 2006

Guide des comparatifs

Guidedescomparatifs.com est un site qui propose plusieurs guides téléchargeables.
Ces guides permettent la comparaison des différentes solutions présentes sur le marché.

Chaque utilisateur sélectionne et pondére les critères du guide en fonction de chaque projet. Ce qui permet de bâtir une grille d’évaluation personnalisée dont le remplissage et la lecture conduisent au choix technologique.

J'ai téléchargé la version ayant pour théme : Intranet - Extranet - Portail.
Ce guide est composé de 32 pages de critères technologiques afin de créer et de gérer des plateformes Intranet, Extranet...

A mon avis ce document est une bonne base de départ sur un projet Intranet (Conception, mise en place, refonte...)

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08:55 Publié dans 4. La gestion des connaissances | Lien permanent | Commentaires (0) | Envoyer cette note

19 avril 2006

Partager les savoirs ne se décrète pas

Le management de la connaissance ne se décrète pas : il s'expérimente. Véritable travail de mise à plat pour l'entreprise, il nécessite beaucoup d'énergie pour briser tabous et résistances. La stratégie de la tribu, par initiatives locales, facilite cette mise en oeuvre.

Les directions générales s'interrogent :
- quels produits va lancer la concurrence dans les six prochains mois ?
- Quelles sont les principales réclamations de nos clients ?
- Pourquoi recommençons-nous cette étude ?
- Quelles sont et quelles seront nos compétences et comment les partager ?
- Comment augmenter la valeur ajoutée de nos collaborateurs ?

Et les directions générales font un rêve : « Si nous savions tout ce que nous savons, combien plus efficace nous serions », considérant que les réponses à ces questions existent un peu partout dans l'entreprise ou dans les sources d'informations externes et qu'il suffit d'en organiser l'accès.

Et pourtant, ce rêve d'un partage et d'une valorisation des connaissances et des savoir-faire, théoriquement simple, se heurte à de fortes difficultés de mise en oeuvre. Aujourd'hui, la question n'est plus tant « quoi faire ?» que « comment faire ?».

Vers l'entreprise apprenante
Deux scénarios sont envisageables pour conduire l'entreprise vers la valorisation de son capital intellectuel.

Des processus au grand chaudron
Le plus simple, et le plus fréquemment observé, consiste en une compilation, dans des bases d'information, des travaux produits ou capturés par l'entreprise. Il s'agit de conserver la mémoire de l'activité et d'en renvoyer à l'ensemble de l'entreprise une image. Image brute et souvent floue.

Pour ce faire, la capture sera d'autant plus facile que les flux en amont seront structurés. Toutefois, remarquons que les flux gérés dans des processus structurés sont généralement porteurs de peu de connaissance. Par exemple : une facture suit un chemin prédéfini assez facile à maîtriser, mais porte peu de savoir ou de savoir-faire. A l'inverse, une note préalable à une croissance externe porte beaucoup de substances sur le marché, sur la démarche de rapprochement, sur la valeur de l'entreprise, mais suit rarement un circuit prédéfini.

Dans cette approche, le management de la connaissance est vu comme un processus de l'entreprise.
[...]
A cet égard, l'intranet n'est qu'une couche technique. Dire que vous résolvez votre problème de connaissance avec un intranet est aussi pertinent que de dire que vous avez traité votre besoin en reporting avec un SGBD (1) relationnel.
Cette approche fonctionnelle, pilotée très rapidement par les technologies de l'information, présente plusieurs avantages : la démarche est connue des chefs de projets, elle rend visible rapidement les initiatives de management de la connaissance et propose un levier de démultiplication du transfert d'information. En revanche, elle risque de créer un « grand chaudron », où la quantité l'emporte sur la qualité, et de couper le lien entre celui qui fournit la connaissance et celui qui cherche à se l'approprier. [...]

Du carnet d'adresses aux bases d'expertise
Une vision plus ambitieuse reste nécessaire. Le transfert de connaissances s'opérait jusqu'à présent de personne à personne, que ce soit par le compagnonnage ou à travers un carnet d'adresses qui pouvait, très efficacement, remplacer les moteurs de recherche mais n'était réservé qu'à une minorité. Par l'interactivité d'une relation de personne à personne, le transfert de connaissances se structure. Qu'en est-il lorsqu'un média technologique s'intercale ? [...]

Cette approche plus ambitieuse de la connaissance partagée suppose plus de moyens : du temps et des facilitateurs. Prendre le temps de s'arrêter pour passer en revue son activité, faire l'effort de tirer les enseignements positifs ou négatifs, d'analyser ce qui s'est passé, puis formaliser ce qui a été appris. Et sous un regard extérieur qui en facilitera l'expression.
[...]

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Gonzague Chastenet de Géry, Ernst & Young Conseil - Article les Echos - Page consultée le 19/04/2006

09:58 Publié dans 4. La gestion des connaissances | Lien permanent | Commentaires (6) | Envoyer cette note

17 avril 2006

Sécurité et gestion des connaissances

Face au flux d'informations, le « knowledge management » et l'intelligence économique sont devenus des priorités nationales.

Jamais les organisations n'ont été si vivement priées de faire une meilleure place à l'intelligence économique et à la gestion des connaissances. Cette mobilisation permettra-t-elle de rapprocher des enjeux traditionnellement dissociés ? Deux pôles s'opposent : celui du renseignement et de la sécurité et celui, moins grisant et néanmoins pareillement crucial, de la gestion des connaissances. Or l'un ne serait pas plus déterminant que l'autre, ils ne sauraient être confondus. Leur dénominateur commun ? Cette ressource qui nourrit la théorie économique des vingt-cinq dernières années : l'information. [...]

Le regain d'intérêt que soulève la gestion des connaissances [a trois explications]

Les (N)TIC
La première vient à l'esprit : les technologies progressent à pas de géant sous l'angle des performances et de la diffusion. S'il est aisé de creuser l'écart avec les organisations en retrait, celles qui surfent sur la vague des NTIC font la course bord à bord et peinent à se détacher au sein du peloton de tête. C'est donc bien le « soft », la capacité à capter les « signaux faibles », à prendre les décisions et à surprendre - et non pas les infrastructures - qui fait la différence.

Le papy-boom
Deuxième ressort de la relance de cet intérêt : le papy-boom et les projections qui font redouter des ruptures en matière de savoirs et de savoir-faire. En aéronautique, il arrive que certains moteurs d'avion (dont la conception date d'il y a un quart de siècle) fassent à présent l'objet d'une télémaintenance.

Les délocalisations
La menace des délocalisations est une troisième incitation. Plus la précarité des positions est sensible - à mesure que la compétition entre les régions du monde s'intensifie - et plus saute aux yeux le service que l'intelligence économique (vecteur de renseignement, mais aussi de sécurité et d'influence) rend à la cohésion territoriale.

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Philippe Delaroche, L'expansion - Page consultée le 17/04/2006

11:08 Publié dans 4. La gestion des connaissances | Lien permanent | Commentaires (0) | Envoyer cette note | Tags : Strategie&VeilleTechno

15 avril 2006

La gestion de la connaissance nouvelle génération

Frappé de plein fouet par l'éclatement a de la bulle Internet, le marché des outils de veille et de gestion de la connaissance se prend à espérer une reprise des investissements. La concentration du secteur n'est toutefois pas encore achevée, alors que des solutions tout-en-un et plus simples d'emploi voient le jour. [...]

Des acteurs tels que Triple-Hop Technologies, l'éditeur américain de MatchPoint, un outil d'indexation et de recherche utilisé notamment par CNN, misent désormais sur le renouvellement des outils de recherche qui ont été déployés à grand frais lors de la bulle Internet. Olivier Lefassy, le directeur général de TripleHop Technologies, affirme ainsi : « On peut dire que les tarifs en termes de licence et de frais de maintenance ont été divisés par trois. Aujourd'hui, l'intégration d'une plate-forme de type Match-Point se réalise uniquement par paramétrage, d'où une phase d'intégration réduite. »

Une forte concurrence

Face aux éditeurs qui dominent ce marché, tels Verity et Autonomy, TripleHop revendique sa place de challenger : « De grandes entreprises n'hésitent pas à miser sur de petites sociétés qui montrent une réactivité et une écoute différentes de celles des grands éditeurs. » Le français Sinequa compte, lui aussi, sur ces sites de nouvelle génération pour démontrer la pertinence de sa technologie sémantique, comme le souligne son directeur général adjoint, Laurent Le Foll : « Les sites marchands se sont rendu compte que les recherches qui n'aboutissaient pas sur leurs sites de vente en ligne se traduisaient par des ventes perdues. Les utilisateurs font des fautes d'orthographe, commettent des erreurs, saisissent des requêtes floues que seule l'analyse sémantique peut interpréter. » [...]

"Aujourd'hui, les entreprises sont à la recherche de solutions globales qui, paradoxalement, doivent être adaptées à leur secteur."

Vers des solutions clefs en mains
[...]

Les solutions proposées sont maintenant bien packagées, moins coûteuses à mettre en place, sans pour autant que l'esprit d'innovation ne cesse de souffler sur le secteur. Outre les composants d'affichage graphique des données et les crawlers (outils de collecte d'informations sur le Web), la fédération de multiples sources de données est aujourd'hui le terrain d'affrontement des éditeurs. [...]

Les discours évoluent

Le développement d'une offre horizontale a aussi été retenu par Patrick Michels, le PDG de Knowings, un éditeur savoyard qui annonce un chiffre d'affaires en croissance de 28 % pour l'année 2003, contrastant fortement avec le marasme ambiant du secteur : « Aujourd'hui, les entreprises sont à la recherche de solutions globales qui, paradoxalement, doivent être adaptées à leur secteur. » Ces solutions globales, évoquées par Patrick Michels, sont des plates-formes où figurent des fonctions de gestion de la connaissance et de veille, mais également de gestion documentaire, et de gestion de contenu web, de flux et de collaboration.

« Dans une application de veille, l'information la plus stratégique n'est pas celle que l'on peut trouver sur le Web. Celle-ci est généralement déjà connue. L'information la plus stratégique est celle qui n'est pas encore sur Internet, celle qui est remontée directement du terrain par les commerciaux. Il est important de pouvoir mettre en place ces communautés interpersonnelles. C'est là où se situent les véritables enjeux. Comparativement, savoir quel est le meilleur crawler pour aller collecter les données sur le web a bien moins d'importance » , intervient Patrick Michels. Discours relativement nouveau sur un marché où les éditeurs spécialisés sont toujours très largement majoritaires et défendent la pertinence de leurs offres. [...]

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Alain Clapaud, 01Net - Page consultée le 14/04/2006

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25 mars 2006

Congrès Telmi'06 - Jeudi 30 mars 2006

- Dans le cadre de la gestion stratégique de l'information, la mise en place d'un dispositif de veille et d'intelligence économique est une étape majeure.

- Les dirigeants de PME – PMI, les responsables de développement territorial sont confrontés à un environnement de plus en plus concurrentiel qu'il faut comprendre et anticiper. La prise de décision doit être rapide et adaptée, et se fonde sur une information de qualité.

- Maîtriser les volumes gigantesques d'information, qui circulent le plus souvent sous forme électronique via Internet et intranets, est l'objectif des outils de veille, qui aident à identifier et analyser les informations-clés pour se développer et innover.

- La journée TELMI'06 vous offre la possibilité de faire le point sur ces outils et l'appui qu'ils peuvent vous apporter au quotidien.

Le programme de TELMI'06 vous permettra :

- de réfléchir avec nos grands témoins Alain JUILLET et Dominique VALLEE sur les orientations et opportunités issues, pour les entreprises et les territoires, de l'utilisation professionnalisée de l'information,
- d'échanger avec des dirigeants de PME, des acteurs de développement économique, des animateurs de réseaux d'entreprises, lors d'une table-ronde de retours d'expériences,
- de découvrir via les stands de démonstration et les ateliers dédiés aux outils de veille des applications :

o analyse de la concurrence,
o management des connaissances,
o analyse de l'image,
o positionnement territorial, etc.

Organisateurs :
ARIST Nord-Pas de Calais
UFR IDIST - Université LILLE 3 - Master Prisme


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24 mars 2006

La France est en retard en matière d'intelligence économique

Si la France a longtemps fait preuve de naïveté en matière d'intelligence économique, elle s'efforce depuis trois ans de rattraper son retard. Entretien avec le député UMP du Tarn, auteur du dernier rapport parlementaire en la matière.

La guerre économique, concrètement qu'est-ce que cela signifie ?
Bernard Carayon. L'expression est apparue pour la première fois en France dans un rapport du Commissariat Général au Plan. L'intelligence économique était présentée comme une méthode d'identification de l'information au service des entreprises (veille, informations juridiques, communication...) ou assimilée à de l'espionnage. Je revendique la réalité de la guerre économique Mais je trouve curieux d'utiliser une expression aussi ambiguë pour parler de veille et de renseignement. En réalité, j'ai défini une politique publique d'intelligence économique. Premièrement une politique de compétitivité, d'accompagnement des entreprises sur les marchés mondiaux; ensuite, une politique de sécurité économique qui s’appuie sur la définition d’un périmètre stratégique de l’économie nationale, puis européenne; politique d’influence, notamment auprès des organismes où s’élaborent désormais les normes qui règlent la vie économique et enfin, une politique de formation, dans l'enseignement supérieur principalement.

Quels sont les secteurs les plus sensibles ?
Ce sont les marchés stratégiques. Cette notion renvoie à une conception particulière de l'économie, qui n'occulte pas l'importance de la dimension politique. Ces marchés ne se conquièrent pas uniquement par les règles de l'économie libérale, le prix et la qualité des produits et services, mais subissent l'influence des Etats ou d'acteurs nouveaux tels que les ONG, les think tanks, les lobbies, etc. On peut également définir ces marchés stratégiques comme des marchés créateurs de puissance et d'influence. Cinq grands domaines sont jugés comme sensibles aujourd'hui : les TICS (technologies de l'information et de la communication et de la sécurité ), l'énergie, la pharmacie, l'aéronautique et quelques pans de l'industrie alimentaire. J'ajouterais également les métiers stratégiques dont l'expertise se concentre, pour la plupart, chez les anglo-saxons : les métiers de l'assurance, de l'audit, les cabinets d'avocats, la banque d'affaires, l'information, le conseil, la certification des normes, le courtage, etc. Nous sommes encore très loin d'eux dans ces domaines.

"Nous souffrons de l'absence d'une forte impulsion venue du sommet de l'Etat."

Comment se situe la France en matière d'intelligence économique ?
Très en retard par rapport à ses concurrents, elle reste extrêmement naïve sur le sujet. A la différence de nos partenaires, nous persistons à croire que les règles de l'économie libérale sont les seules qui ont cours alors qu'il faudrait que nous développions un patriotisme économique défensif et offensif. Avant 2004, et parce qu'elle ne les avait pas identifiées, la France ne disposait d'aucun dispositif de protection de ses entreprises stratégiques. Le périmètre stratégique n'était même pas une notion imaginée et l'ensemble des services de l'Etat travaillait en désordre sur ces questions. C'est ce type d'attitude qui nous a conduit aux "affaires" Saft ou Gemplus (leader mondial de la carte à puces) , que nous n'avions pas identifiées comme des sociétés stratégiques, jusqu'à ce que des fonds américains veuillent racheter la société... Il n'y avait pas non plus de réflexion autour des enseignements universitaires sur les technologies sensibles et ce n'est que récemment que la France a engagé, sous l'impulsion de Michèle Alliot-Marie, une réflexion sur la dépendance stratégique de sa défense nationale.
[...]

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Florence Santrot, le JDM - Page consultée le 24/03/2006

11:30 Publié dans 4. La gestion des connaissances | Lien permanent | Commentaires (0) | Envoyer cette note

23 mars 2006

Un nouveau modèle pertinent pour le pilotage des circonscriptions par les TIC ?

Produire et diffuser du savoir, améliorer grandement le travail coopératif entre les différents membres d'une même équipe d’enseignants ou entre les membres d'équipes différentes ayant des informations à partager, gérer la connaissance […] sont au cœur des pilotages actuels des circonscriptions, des organisations départementales du système éducatif.

Capitaliser les expériences du terrain
Les observations des pratiques pédagogiques dans les classes, animer des communautés virtuelles d’enseignants, ressorts essentiels des dynamiques de création et partage de connaissances, utiliser des « groupwares », des outils de travail collaboratif […] sont autant de données incontournables du Knowledge Management des entreprises qui pourrait devenir un nouveau paradigme des pilotages du système éducatif .

"Produire et diffuser les savoirs avec les TIC : Deux leviers stratégiques pour les pilotages du systémes éducatif"

La gestion des connaissances
Le Knowledge Management est sans doute un nouveau paradigme à prendre en compte pour le pilotage des organisations des systèmes éducatifs, du département aux circonscriptions. La transférabilité du KM des entreprises dans le système éducatif pourrait apporter une plus-value importante pour la professionnalisation des enseignants. Le "développement et la mobilisation des compétences" et "l'animation des réseaux internes" par le biais de communauté de pratique figurent un vecteur de formation indéniable.

Une culture de partage
Le "développement d'une culture de partage" et "l'acquisition accélérée de nouvelles compétences" progressent dans le classement des bénéfices attendus du KM. Des perspectives nouvelles de travail coopératif se profilent avec les Espaces Numériques du Travail (ENT). Avec leurs outils informatiques de travail personnel et et collectif, les ENT permettent de franchir une étape nouvelle dans la mutualisation, la coopération et le partage de la connaissance.


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Michèle Drechsler, Inspectrice de l'Education Natinale - Page consultée le 23/03/2006

13:45 Publié dans 4. La gestion des connaissances | Lien permanent | Commentaires (0) | Envoyer cette note

22 mars 2006

Séminaire : De l'Intranet au portail collaboratif - 31 mai 2006

Travailler en réseau et partager les savoir-faire à distance pour améliorer la productivité et accélérer l’innovation
Séminaire animé par Knowings et organisé par le Benchmark Group
Lieu : Benchmark Group - 4, rue Diderot - 92156 Suresnes
Durée : 1 jour

Ce séminaire vise à fournir les clés pour comprendre les nouvelles pratiques de portail collaboratif, pour repérer les bénéfices possibles dans chaque entreprise, pour maîtriser les outils, méthodes et retours d’expériences nécessaires à la réussite des projets.

A qui s’adresse ce séminaire ?

- Aux responsables opérationnels (Marketing / commercial, R&D, techniques ) qui veulent améliorer leur organisation.
- Aux responsables Intranet et chefs de projet qui veulent faire évoluer leurs Intra/extranets actuels vers des dispositif collaboratifs à plus haute valeur ajoutée.
- Aux Knowledge Managers

Programme de la journée :
1. L’ère du travail collaboratif
2. Les enjeux du travail collaboratif
3. L’état des pratiques et la vision actuelle des dirigeants : résultats de l’enquête 2003
4. Les applications e-collaboratives : technologies, fonctionnalités et architectures
5. Les usages du collaboratif : cartographie des usages
6. Retours d’expériences au travers de cas concrets : problématique, démonstration et ROI
7. Conduire et réussir un projet e-collaboratif
8. Conclusion

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http://www.knowings.com

21:30 Publié dans 4. La gestion des connaissances | Lien permanent | Commentaires (0) | Envoyer cette note

21 mars 2006

L'art du management de l'information

Gagner du temps, éviter de réitérer les erreurs, modéliser pour mieux innover... La gestion de la connaissance se donne pour objectif la mobilisation de tout le potentiel de réactivité et de créativité de l'entreprise, et considère le savoir comme un actif à part entière.

Par sa vocation, la nature de son activité, son organisation interne, l'espace géographique où elle se déploie, mais surtout par les ressources humaines qui constituent le coeur de sa richesse, l'entreprise a une identité unique et figure une cartographie passionnante et singulière. Les informations et le savoir-faire qui y circulent, nécessaires à la cohérence et à la cohésion de l'ensemble, en représentent l'énergie vitale.

Cette énergie est par nature d'une très grande volatilité : elle est éparpillée dans l'entreprise, dans la tête de chaque acteur qui contribue, par son travail quotidien, au mouvement d'ensemble. Succès ou échecs, fruits de l'expérience, méthodes, idées, trucs et astuces, savoirs tacites, connaissances des réseaux d'experts, chacun est dépositaire d'une partie de la valeur intrinsèque de l'entreprise, quel que soit son rôle. Et, contrairement aux actifs corporels, ce patrimoine immatériel quitte tous les soirs les locaux de l'entreprise. [...]

L'entreprise apprenante

Les perspectives ouvertes aujourd'hui par le knowledge management ont des effets très positifs sur le rapport entre les individus et l'entreprise dans laquelle ils exercent leur activité professionnelle. Une entreprise qui reconnaît et structure cette fonction offre l'attrait d'une « organisation apprenante », où les progrès collectifs bénéficient directement à ses collaborateurs. Elle leur garantit un environnement professionnel en évolution permanente qui contribue à les fidéliser. En retour, la fidélisation des salariés contribue à préserver cette mémoire de l'entreprise dont la perte, on le sait, génère des coûts cachés très élevés.

"...la gestion des connaissances passe par l'interaction entre les fonctions de ressources humaines, de contrôle qualité et d'informatique de l'entreprise."

Le knowledge management permet à chacun d'approfondir son champ de compétences (intra-spécialité). La constitution des réseaux de spécialité et les pratiques de partage des connaissances accélèrent la courbe d'apprentissage, favorisent les capacités d'innovation et soudent les communautés professionnelles. Ce sentiment d'appartenance et cette construction collective d'un corpus de savoir et d'innovation, synonyme de progrès, renouvellent les sources de motivation pour les individus attachés à une entreprise : réflexion sur les méthodes de travail, formalisation de ces réflexions et confrontation enrichissent le quotidien. [...]

La culture du changement
[...]

La gestion de changement est donc un des attributs essentiels de la fonction de gestion des connaissances. Pour lever les résistances, pour valoriser ceux qui prennent le risque de modifier leur comportement, pour convaincre des effets tangibles de ces nouvelles pratiques et accompagner les initiatives d'échange et de capitalisation des connaissances. Les actions de formation et de communication interne occupent d'ailleurs une place très importante dans la démarche, et ces actions entraînent également l'apparition de nouveaux rôles fonctionnels.

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Nathalie Dupuis-Hepner, Les Echos - Page consultée le 21/03/2006

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19 mars 2006

Gestion des connaissances : capitaliser le savoir de l'entreprise

Le "knowledge management" est à la mode. Au-delà du concept, outils et méthodes favorisent la structuration et la circulation des informations stratégiques. L´interview de Jean-Louis Ermine, enseignant-chercheur et président du Club "Gestion des connaissances". [...]


Comment choisir la bonne solution informatique pour réussir son projet de KM ?

Il faut considérer l´outil informatique autrement qu´un système d´information classique (un système qui stocke, traite et met à disposition de l´information). Il ne s´agit pas seulement de stocker des données, il faut capitaliser des connaissances. La capitalisation est un processus à long terme dans lequel le réseau humain du savoir de l´entreprise est fortement impliqué.

Il ne s´agit pas non plus de se cantonner à une logique de "push". Il s´agit de partager, c´est-à-dire permettre aux gens de réagir, de donner leur avis, etc. En général, lorsqu´on met de l´information sur un intranet, 80 % des gens consultent et 10 % seulement donnent de l´information. Nous ne sommes donc pas dans le partage. Il faut choisir les bons outils informatiques, ceux qui permettent aux gens d´être actifs. Les outils de "groupware", dans des environnements de type Lotus Notes, ou Microsoft Exchange sont des tentatives dans ce sens.


Existe-t-il des logiciels spécifiques de Knowledge Management ?

Il ne suffit pas de mettre l´information à disposition de tous, il faut s´assurer que les intranautes s´approprient bien l´information. Comment ? En choisissant des outils ergonomiques (au sens de l´ergonomie cognitive) permettant d´aller chercher la bonne information au bon endroit. Il y a maintenant des éditeurs de logiciel qui se spécialisent dans la présentation et l´accès à l´information via une structuration de la connaissance. [...]


Combien de temps faut-il pour réaliser un projet de KM ?

Si l´on tient compte de toutes les phases : repérage et formalisation des savoirs à capitaliser, choix de la solution informatique, mise en ligne sur un intranet, il faut compter au moins 3 ans. Mais cela dépend de la taille de l´entreprise et de l´ampleur du projet.


En conclusion : quelles sont les clés pour réussir une démarche de KM ?

1. Commencer par un petit projet pilote porteur (cela prend 6 mois). On capitalise des connaissances stratégiques sur un secteur bien déterminé de l´entreprise. La réussite du projet a le mérite de créer de l´émulation. D´autres secteurs auront ensuite envie de se lancer également.

2. Choisir les bons outils informatiques : des outils ergonomiques, structurant la connaissance, permettant de trouver la bonne information au bon endroit, des outils favorisant le partage en permettant aux employés de participer, de s´exprimer.3. Prendre conscience que l´informatique n´est qu´un outil. Un projet de KM passe souvent par la mise en place d´un intranet, mais il ne s´y réduit pas.

4. Obtenir le soutien des responsables hiérarchiques. Ces derniers doivent accepter de donner du temps à leurs équipes (les "knowledge workers") afin qu´elles consacrent une partie de leurs activités au KM.

5. Mobiliser les acteurs du savoir dans l´entreprise. Pour cela, il faut les valoriser et ne pas occulter la dimension humaine du projet. Il n´y a pas de connaissances sans hommes et pas de partage des connaissances sans reconnaissance de leurs compétences.

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Interview par Sylvie Renaud, Indexel - Page consultée le 19/03/2006

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17 mars 2006

Mobiliser les sources d’information

Mobiliser des sources d’information externes sur intranet : quels enjeux, quels bénéfices, quelles offres ?
C’était là le thème d’une journée d’étude organisée le 19 novembre 2002 à Paris par le Groupement français de l’industrie de l’information (GFII) à l’occasion de la parution d’une étude du Bureau Van Dijk sur l’offre et les marchés de l’information professionnelle payante pour les intranets dans le contexte de l’Europe francophone et à l’horizon 2005.

La diffusion d'information professionnelle payante sur intranet, solution théoriquement idéale pour disposer de la bonne information au bon moment, n’en soulève pas moins des problèmes d’ordre pratique qui ne
sont pas encore clairement résolus :
- mise en place de principes de tarification,
- précision des règles relatives au droit de copie,
- différenciation des offres,
- évolution des produits d’information numériques...
Les acteurs concernés éditeurs, producteurs d’information, gestionnaires d’intranets, etc, peuvent se sentir démunis face à un contexte en constante évolution. Cette journée, en présentant les principaux résultats de l’étude du cabinet Van Dijk, a permis de fournir certains points de repère essentiels au sujet de ce phénomène émergent.

Un phénomène en développement
La mobilisation de sources d’information externes payantes sur les intranets est un phénomène récent mais qui devrait prendre de l’ampleur dans les prochaines années.
Ce marché devrait représenter en 2005, d’après l’étude citée, 56 % du marché total de l’information électronique professionnelle (IEP) en Europe francophone.
Quelles raisons peuvent amener une entreprise à effectuer ce choix ?
D’abord lutter contre l’effet « emptynet », c’est-à-dire le défaut d’information pertinente dans son réseau (l’information interne n’étantpas forcément la plus facile à mobiliser) alors que des contenus
éditoriaux riches rendent les intranets plus attractifs. En second lieu, rationaliser les achats d’information externe et mutualiser les consommations d’information au sein de l’organisation. Ensuite limiter sinon supprimer les coûts cachés du « vagabondage informationnel » sur le Web. Enfin – préoccupation encore balbutiante en Europe – développer un vrai marketing interne relatif au recours à l’information (consistant à stimuler et encourager de nouveaux usages). Un bon calibrage sur des besoins spécifiques permet en effet d’améliorer l’efficacité de l’utilisation de l’information ainsi mise à disposition, dans le cadre d’un dispositif de veille par exemple.

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Bernadette Ferchaud, Journée d’étude GFII Mobiliser les sources d’information externes sur intranet. - Page consultée le 17/03/2006

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10 mars 2006

Les apports de la gestion des connaissances

Les données de l'entreprise ne deviennent des informations qu’après avoir été capitalisées, gérées, comparées avec pour objectif principal : être rapidement accessible et complété. Une bonne gestion des connaissances doit prendre en compte les savoirs explicites et implicites.

L'entreprise doit se reposer de plus en plus sur son capital de savoir afin de faire face à un environnement non prévisible.
Dans une entreprise deux configurations sont possibles :

Schéma Jean-Louis Ermine

La connaissance apporte un avantage concurrentiel décisif :

Schéma Jean-Louis Ermine

La gestion des connaissances permet de ne pas "réinventer la roue." Il arrive trop souvent encore, de reproduire ou de réinventer toujours la même chose et de répèter les mêmes erreurs.

Avantages d’une gestion efficace des connaissances
- Permet l'optimisation de l'innovation à partir des connaissances existantes.
- L'accès aux acquis étant plus rapide le coût de nouveaux projets est inférieur et rend les salariés plus réactifs et les nouveaux employés plus rapidement productifs.
- L'efficacité est accrue par une approche facilité aux meilleures habitudes et leur optimisation continuelle (moins de répétitions d'erreurs)
- Un délais de réaction beaucoup plus court car la gestion des savoirs permetde réagir plus vite aux savoirs.
- La satisfaction du client est meilleure car les informations qui le concerne sont plus faciles à transmettre et à utiliser.

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09 mars 2006

TIC21 - 28 mars 2006 / 29 mars 2006, Valenciennes

Technologies de l'information et développement durable
28 mars 2006 / 29 mars 2006, Valenciennes - est la rencontre des principaux acteurs qui imaginent et construisent un projet de société dynamique, fondée sur des valeurs de respect et de solidarité (environnement, social) et qui donne toute son expression au développement de la société de l'information et de la connaissance ouverte à tous.

Extrait d'une partie du programme :
Vers une nouvelle démocratie, vers l'intelligence collaborative ?
Dans des champs de recherche et d'action jusqu'alors peu convergents, les technologies de l'information et de la communication ont contribué à valoriser l'initiative individuelle et citoyenne, à renouveler le fonctionnement démocratique. Le développement durable et la société de l'information participent à l'éclatement des pouvoirs et des savoirs et révèlent une mutation sociétale encore souterraine mais irréversible, l'avènement d'une société en réseau, qui bouleverse la logique de centralité des espaces et des pôles de décision conventionnels. À la verticalité des hiérarchies traditionnelles, succède l'accroissement des relations horizontales qui se jouent de plus en plus des frontières, créant directement de nouvelles censures (cf rapport de Reporter sans frontières).

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07 mars 2006

Mon entreprise perd la mémoire

Avec les départs massifs à la retraite, ce sont des années d'expérience qui risquent de s'envoler. Quelques sociétés commencent à peine à se préoccuper de la transmission des connaissances

L'onde de choc a tout dévasté. Situés à 400 mètres de l'usine AZF, face à la Garonne, les laboratoires de recherche de la Société nationale des poudres et explosifs (SNPE) n'ont pas résisté à la violente déflagration du 21 septembre 2001, à Toulouse. Bilan: un mort et une centaine de blessés. Au-delà du drame humain, la catastrophe a aussi réduit en fumée des années de travail. Volatilisés, les cahiers qui consignaient les précieux secrets de fabrication, notamment des verres de lunettes incassables à partir du phosgène, un gaz hautement toxique. Détruits, aussi, les rapports de visite des commerciaux et la liste des fournisseurs de matières premières. Plus grave: 400 salariés ont quitté l'établissement après l'arrêt définitif de la production de phosgène, en juillet 2002. Des années d'expérience s'évaporaient alors dans la nature.

Jean-Pierre Senet, directeur scientifique d'Isochem, une filiale de la SNPE, n'est pas près d'oublier cette période douloureuse. «Il fallait bien s'y résoudre: notre expertise avait sombré. Nous ne savions plus fabriquer certains matériaux, parce que nous n'avions plus ces petits trucs et ces astuces que découvrent les experts par hasard, mais qu'ils ne pensent jamais à communiquer ou à noter quelque part. Comme le fait d'éteindre les lumières au cours des réactions chimiques avec le phosgène pour obtenir un verre de lunettes parfaitement transparent.» Pendant un an, les cadres de la SNPE se sont donc mobilisés afin de relancer la machine dans les autres établissements du groupe: ils ont interrogé les anciens pour reconstituer ces indispensables tours de main. Parallèlement, la documentation technique a été rassemblée en lieu sûr, et son contenu, numérisé pour être consultable par tous. Au final, le retard accumulé aura coûté cher à l'entreprise.

"Les experts qui ont travaillé pendant près de trente ans sur un même sujet se font rares"

[...] Mais il est un autre risque, imminent et inéluctable celui-là: le départ massif des travailleurs âgés. «Dans trois ou cinq ans, des bataillons de salariés partiront à la retraite avec leurs connaissances, alerte Anne-Marie Guillemard, professeur de sociologie à Paris V, auteur de L'Age de l'emploi. Les sociétés à l'épreuve du vieillissement (Armand Colin, 2003). Les entreprises vont devoir transmettre aux jeunes l'expérience des anciens en un temps record.» Un défi majeur, alors que 89 000 cadres devraient tirer leur révérence à partir de 2007, selon l'Agence pour l'emploi des cadres (Apec). En 2002, ces cols blancs sur le départ n'étaient que... 54 000!

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Marcelo Wesfreid, L'express.fr, Mon entreprise perd la mémoire - Page consultée le 07/03/2006

18:30 Publié dans 4. La gestion des connaissances | Lien permanent | Commentaires (0) | Envoyer cette note

06 mars 2006

Qu'est-ce qu'une « démarche KM » ?

La qualité d'un produit, l'innovation, l'efficacité d'une équipe, tiennent à la mise en oeuvre coordonnée des compétences et des savoirs des travailleurs. Ce raisonnement banal, mais souvent oublié, a rencontré le discours économique, qui affirme que la valeur d'une entreprise tient à sa capacité d'innovation et aux compétences des hommes qui l'animent (son capital intellectuel, ou immatériel).

Une démarche de Knowledge Management (KM) , de gestion des connaissances, consiste à répertorier les savoirs mis en oeuvre, à les rendre explicites lorsqu'ils sont tacites, à les organiser au sein d'un système d'information ouvert à tous. Une démarche KM peut donc avoir plusieurs objectifs : « offensif », lorsqu'il s'agit de mieux combiner les connaissances pour améliorer la qualité ou la faculté d'innovation ; « défensif » lorsqu'il s'agit de préserver, ou de transmettre à de nouveaux arrivants, le capital de connaissances d'une entreprise soumise à un fort turnover ou au départ en retraite de ses personnels.

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Article paru dans Le Monde édition du 10.10.00

17:35 Publié dans 4. La gestion des connaissances | Lien permanent | Commentaires (0) | Envoyer cette note

02 mars 2006

L'envers de la gestion de la connaissance

Répondre au stress et au turn-over par un progiciel de gestion de la connaissance revient à transformer un problème de management en problème technique. C'est risqué.

La science-fiction, c'est du passé. Aujourd'hui, la technique résout tous les problèmes sans exception, même les plus complexes. C'est le nouveau marabout des décideurs ! L'informatique est arrivée comme le messie pour dénouer toutes les crises de management. Et la nouvelle potion miracle pour régler les problèmes de tension et de démission chez les informaticiens, c'est le progiciel de gestion de la connaissance. Sauf que, si l'approche est uniquement technique, non seulement elle ne résoudra rien mais se révèlera même pire que le mal.

Ainsi, un " grand opérateur télécom " et quelques sociétés de conseil se sont laissés piéger. Leur diagnostic : des bataillons d'informaticiens, après s'être grassement fait former, vont chercher un poste ailleurs - une ingratitude désormais légendaire. Pas moyen de garder un chef de projet SAP ayant mené son premier projet d'intégration. Le petit jeune formé à l'administration de bases de données veut devenir consultant. Horreur ultime, l'expert en sécurité parle de s'en aller... et s'en va ! Le tout, bien sûr, avant même d'avoir pu, ou voulu, transmettre le flambeau à son successeur, qui va tout reprendre de zéro.

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Philippe Billard , 01 Informatique, L'envers de la gestion de la connaissance - Page consultée le 02/03/2006

11:52 Publié dans 4. La gestion des connaissances | Lien permanent | Commentaires (0) | Envoyer cette note

01 mars 2006

La gestion des connaissances dans l’industrie

Promouvoir le partage de l’information, inciter les salariés à rester dans l’entreprise, conclure des partenariats pour acquérir des connaissances ; les entreprises industrielles prennent de plus en plus conscience de la nécessité de gérer les savoirs individuels et collectifs. Plus elles sont grandes et situées dans des secteurs de haute technologie, plus elles mettent en place de telles politiques. Les avantages apportés par la gestion des connaissances ne s’expliquent pas seulement par la taille, la spécialisation sectorielle, et l'effort de recherchedéveloppement. Ils perdurent "toutes choses égales par ailleurs". La gestion des connaissances est un stimulant pour l’innovation, un facteur de productivité.

Conserver les savoir-faire de l’entreprise, acquérir des connaissances et les diffuser, mieux les utiliser pour mieux produire ; la gestion des connaissances est celle des savoirs individuels et collectifs de l’entreprise. Les entreprises prennent conscience du fait que le savoir est une ressource dont l’exploitation efficace nécessite une gestion explicite : mémoriser les savoirs, communiquer, créer des liens et des synergies entre les différents savoirs individuels et générer de nouveaux savoirs collectifs. Cette gestion des connaissances a, entre autres, pour rôle de promouvoir l’innovation sous toutes ses formes, afin d’améliorer la productivité de l’entreprise et sa compétitivité, notamment à moyen et long terme.



Manager autrement
Entre 1998 et 2000, une entreprise sur cinq a mis en place de nouvelles méthodes de management ou de gestion au sens large. Celles-ci touchent l’ensemble des fonctions de l’entreprise, pas seulement la gestion des connaissances. Ainsi en est-il de la gestion par projet, qui conduit à l’essor d’une culture transversale dans l’entreprise et qui modifie en profondeur les relations de travail existantes. Sans surprise, les pratiques de gestion des connaissances sont toujours plus développées parmi les entreprises qui ont adopté ces nouvelles méthodes de management. Ainsi, les trois quarts d’entre elles ont adopté au moins une des quatre pratiques, et la moitié ont une culture de partage des connaissances (tableau).

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Ministère de l'Economie des Finances et de l'Industrie, Le 4 pages de statistiques industrielles N°169 - décembre 2002

18:03 Publié dans 4. La gestion des connaissances | Lien permanent | Commentaires (0) | Envoyer cette note

Quelles sont les composantes usuelles d'un système de gestion des connaissances ?

Voici une petite liste - non exhaustive - de ce que l'on peut trouver dans un système de gestion des connaissances. [...]



Portail d'entreprise et gestion de contenus à base d'indexation de documents épars ainsi que de workflow de publication avec validation. Sur un seul et même écran aux vertus ergonomiques, qu'il s'agisse de celui du navigateur ou d'un bureau virtuel plus orienté "messagerie" comme Notes, l'utilisateur accède à tous types de documents auxquels il a droit d'une façon centralisée sur son poste. Ces documents constituent généralement ce que l'on appelle la mémoire collective de l'entreprise. [...]

Bases de connaissances et gestion électronique documentaire.
Parfois, il arrive d'entendre que le système de gestion des connaissances s'inscrit dans le prolongement naturel de la GED. Même si certaines composantes s'y retrouvent comme le fait de stocker et d'archiver tout type de documents utiles et de donner ensuite le moyen d'y accéder, l'entreprise ne restreint pas la gestion des connaissances à de simples infocentres, ou entrepôts de données structurées et non structurées.[...]

La gestion des connaissances est-elle toujours un projet d'entreprise ?
Si par projet d'entreprise, l'on entend à l'échelle de l'entreprise, alors non. Il est tout à fait possible de se lancer dans un projet de gestion des connaissances à l'échelle d'un département ou d'une direction. Souvent, même, certaines structures organisationnelles font de la gestion des connaissances sans le savoir. A noter que l'une des grandes tendances aujourd'hui dans les grands comptes est de déployer des applications de gestion des connaissances dans toute l'entreprise.

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François Morel, JDNet - Page consultée le 01/03/2006

11:38 Publié dans 4. La gestion des connaissances | Lien permanent | Commentaires (0) | Envoyer cette note

26 février 2006

Mise en place d'une solution de gestion des connaissances

Lorsqu'une entreprise vient à adopter une solution de gestion des connaissances. Il faut qu’elle prennent en compte l’existant et les habitudes de travail, en ayant comme étapes :


- De regrouper les bases documentaires existantes et de les unifier,
- D’identifier et de regrouper les processus qui permettront la constitution et le partage des connaissances,
- De développer une solution de gestion des connaissances procurant aux utilisateurs (les employés) des bénéfices concrets et immédiatement (ou rapidement) perceptibles.

Cette nouvelle gestion permettrait :
- Une simplification du travail collaboratif et notamment du fait qu’un des membres de l’équipe est séparé physiquement de l’entreprise,
- Une augmentation du potentiel d'innovation de l'entreprise en facilitant la réactivité des employés,
- Une amélioration du service rendu aux clients par la centralisation de l'information et sa mise à disposition pour tous,
- Une gestion du transfert de compétences des employés expérimentés et détenteurs d'un fort capital de connaissances, vers les employés plus jeunes et moins expérimentés.

Ce travail permettrait de disposer au bon moment de la bonne information. Il est à tout à fait normal qu'une personne en particulier (le Chef de Projet par exemple) , et surtout dans le cas d’une petite structure, soit un acteur important dans la gestion des connaissances. En effet, il est le représentant du savoir-faire de l’entreprise auprès des clients. Mais cette gestion, doit être, avant tout, un échange d’informations et de compétences. Pour assurer une pérennité du savoir et du savoir-faire de l’entreprise, il ne faut pas qu’une seule et même personne en soit détentrice.

11:00 Publié dans 4. La gestion des connaissances | Lien permanent | Commentaires (0) | Envoyer cette note

25 février 2006

La gestion des connaissances

La gestion des connaissances (en anglais Knowledge Management), ou ingénierie des connaissances, est l'ensemble des méthodes et des techniques permettant d'identifier, d'analyser, d'organiser, de stocker et de fournir des connaissances aux membres de l'organisation, en particulier les savoirs créés par l'entreprise elle-même (recherche et développement) ou acquis de l'extérieur (intelligence économique). Les acteurs de l'organisation ne doivent pas se limiter à la consommation d'informations, il faut qu'ils en soient également producteurs pour favoriser les échanges et pérenniser la capitalisation des connaissances.

La gestion des connaissances a été créée à la suite de plusieurs constats :
L'information n'est pas pérenne dans l'organisation :
- L'information est la principale richesse des organisations modernes, sous forme de technologies, de savoir, de savoir-faire, de stratégies ou autres ;
- Dans le fonctionnement traditionnel d'une entreprise, l'information utile (c'est-à-dire organisée) est essentiellement détenue par les employés de l'organisation, avec tous les aléas que cela peut comporter (démission, licenciement ou autres causes d'indisponibilité) ;
- La quantité d'informations disponibles pour les membres d'une organisation est trop importante pour qu'ils puissent rapidement trouver les informations pertinentes et utiles. Par exemple, certains managers sont tellement envahis par les courriers électroniques qu'ils ne les lisent plus du tout, faute de pouvoir trier efficacement entre messages utiles et inutiles.

Les objectifs de la gestion des connaissances sont donc de :
- formaliser et échanger des savoirs spécifiques à la firme/structure, des savoirs souvent non formalisés tels les savoir-faires et procédures complexes résultant de l'expérience
- fournir les informations utiles, et seulement elles, au moment opportun et, si possible, sans qu'on ait besoin de lancer des recherches longues et fastidieuses ;
- permettre de capitaliser les informations de manière organisée, afin de les pérenniser.

Concrètement, la gestion des connaissances consiste :
- soit à collecter le savoir des personnes de la structure/firme par des entretiens et à le rassembler dans des ouvrages/bases, soit à mettre en forme et échanger ce savoir par le biais du système de la Communauté de pratique
- à diffuser ce savoir au sein de la structure/firme, notamment (mais pas seulement) par des moyens informatiques.

Défintions provenant de l'encyclopédie wikipedia page consultée le 25/02/2006

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